O que espera o sucessor de Agnelli na Vale

Os desafios do novo comandante da Vale

Autor(es): Vera Saavedra Durão e Ivo Ribeiro | Do Rio e de São Paulo

Valor Econômico - 04/04/2011

Apesar dos exuberantes resultados obtidos pela Vale, o sucessor de Roger Agnelli na presidência da empresa terá vários desafios a enfrentar. No Brasil, uma tarefa árdua será conciliar os interesses da companhia e as reivindicações do governo federal, dos Estados e municípios, que cobram mais agregação de valor aos minerais e metais que a Vale extrai. Estados como Pará e Minas, de onde a Vale retira minério de ferro, querem siderúrgicas para atrair outras atividades, como indústria automotiva, de eletrodomésticos e autopeças. Não são poucos os desafios que terá pela frente o sucessor de Roger Agnelli, que deixará a empresa até maio. À parte os exuberantes resultados obtidos pela Vale no ano passado, receberá como herança várias questões a serem destrinchadas - elas vão do Brasil à Nova Caledônia, passando por Austrália, Guiné e Moçambique. Vão exigir do novo CEO muito jogo de cintura e muita habilidade, principalmente na postura de relacionamento da companhia, considerada hoje um ponto frágil. No Brasil, uma tarefa intrincada será conciliar os interesses que permeiam a companhia e reivindicações do governo federal, dos Estados e municípios onde a empresa atua. Há uma cobrança por mais agregação de valor aos minerais e metais que a Vale extrai e beneficia. Nesse caso, estão incluídos projetos de siderúrgicas. Estados como Pará e Minas têm o sonho de ver não só a matéria-prima bruta ser embarcada: querem fábricas instaladas em seus municípios para atraírem outras atividades, como industria automotiva, de linha branca, de máquinas e autopeças, formando polos industriais. Um exemplo é o da Alpa, siderúrgica pedida para Marabá, cidade próxima de Carajás. Com apenas a terraplenagem feita, tem sido postergada a cada trimestre sem data para sair do papel. No programa de investimentos deste ano só estão previstos US$ 100 milhões. O caso da cobrança de royalties na mineração é outro tema. Já levou a empresa a um confronto com o Ministério das Minas e Energia, com DNPM, órgão de regulação da atividade mineral, e com prefeitos de municípios mineradores, os quais cobram uma dívida de R$ 4 bilhões. Anderson Costa Cabido, prefeito de Congonhas e da AMIB (dos municípios mineradores) espera da nova direção da Vale "mais sensibilidade para negociação de um acordo". A direção da Vale, dizem pessoas que acompanham a empresa, nas suas relações atropela tudo e a todos - de comunidades indígenas a órgãos de governo - em prol da estratégia de crescimento da companhia. Por isso, tem enfrentado muitos processos na Justiça e uma estratégia que adota é agir na base do Congresso Nacional para segurar a aprovação de projetos que vê como prejudiciais à empresa. Esse comportamento terá de ser mudado, diz uma fonte. No segmento de logística, a Vale vai enfrentar um ambiente de maior competição nas ferrovias. A ANTT, agência reguladora do setor, vai aprovar em maio três resoluções que tendem a criar mais concorrência nas malhas operadas sob concessão. As resoluções a serem aprovadas tratam sobre direito de passagem, direito do usuário e fixam metas por trecho para as concessões, questões que têm liderado as reclamações de usuários das ferrovias no país. A influência dos 60,5% dos fundos de pensão e do BNDES na Valepar, holding que controla a Vale, é forte. E a presidente Dilma Roussef tem viés desenvolvimentista, na mesma linha do ex-presidente Lula em relação a Vale. O que o governo defende é mais investimentos fixos no país. A questão do valor agregado foi uma das primeiras pelejas do governo petista com Agnelli, fato que ele contornou ao longo de alguns anos de lua de mel com Lula. Aos poucos foi vendendo participações em várias usinas de aço onde era sócia: na CST, para a Arcelor, na Usiminas, e na argentina Siderar. Após as críticas de Lula, com quem tinha relação direta e mesmo pessoal, ele cedeu os anéis para não perder os dedos. Adotou uma estratégia de entrar no negócio do aço por meio de participações minoritárias, associando-se a grupos estrangeiros clientes da Vale no minério de ferro. Com ThyssenKrupp montou a CSA no Rio, projeto que quase quebrou e teve de ser socorrido pela Vale durante a crise com US$ 2,5 bilhões para ser concluído. Sua participação passou de 9% para 27% e a CSA ainda enfrenta problemas de operação e com órgãos ambientais. O programa de investimento de US$ 24 bilhões para este ano contempla apenas US$ 677 milhões a projetos siderúrgicos. O novo presidente vai receber de Agnelli 18 grandes projetos previstos para entrar em operação até 2012. No comando da Vale há quase 10 anos, Agnelli ficou mais conhecido pela sua capacidade de aumentar os ganhos da companhia e pela sua internacionalização. Avalia-se que teve mais acertos que erros e um dos seus grandes méritos foi, em 2005, impor um reajuste de 70% nos preços do minério de ferro, dobrando a resistência das siderúrgicas, principalmente das chinesas. Soube aproveitar bem a demanda, em especial da China. "Ele estabeleceu um novo paradigma de valor para a matéria-prima do aço". O novo negócio de fertilizantes da Vale também vai testar o novo CEO. A estratégia de Agnelli foi de montar uma operação de classe mundial e ficar entre as lideres até meados desta década. Envolve ativos no Brasil, Peru, Argentina e Canadá. No ano passado, investiu US$ 5 bilhões na aquisição de participações de empresas de fertilizantes no país, quebrando o monopólio estrangeiro no setor. Uma dos maiores negócios do ano no país, foi considerado como espécie de agrado ao governo, com quem entrou em rota de colisão em 2008 ao demitir 1.300 empregados no auge da crise. A internacionalização da companhia ganhou impulso após a aquisição por U$ 18 bilhões da mineradora de níquel canadense Inco em 2006. Nos últimos cinco anos, a Vale ganhou o mundo, fincando bases na África, Austrália e diversos outros países, como Argentina e Peru. Mas nessa expansão, a empresa enfrentou uma greve ferrenha nas suas operações do Canadá que durou mais de um ano. Na Nova Caledônia - colônia francesa na Oceania, com 270 mil habitantes a meio caminho entre Austrália e Nova Zelândia - onde herdou da Inco a mina de níquel de Goro tem o projeto que custou o dobro do previsto. Já tinham sido investidos US$ 2 bilhões, a Vale estimou mais US$ 1 bilhão e, ao fim, vai aproximar de US$ 6 bilhões. Mas a Vale informa que o custo é de US$ 4,4 bilhões. A informação é que seu custo de operação é elevado por adotar uma rota tecnológica complicada. Tem a vantagem de ter uma das maiores reservas de níquel do mundo. Na Guiné, o CEO terá de definir com o novo governo os rumos do megaprojeto da mina de ferro de Simandou. Trata-se de um investimento estimado em US$ 11 bilhões para construir mina, uma ferrovia cortando o país e a vizinha Libéria e um terminal portuário no Atlântico. O novo governo quer aumentar de 15% para 33% seu direito de participação na receita do projeto para aprovar a obra, o que deve reduzir bastante sua rentabilidade. A Vale já pagou US$ 2,5 bilhões para adquirir 51% dessa mina a um investidor estrangeiro, antigo dono, e terá de arcar com a implementação. Para tentar afastar o risco do projeto, Agnelli prometeu ao governo reconstruir a estrada de ferro Conakry-Kantan, as Trans-Guinea, com custo de US$ 1 bilhão, para transporte de passageiro e de carga geral. As operações de carvão na Austrália, adquiridas alguns anos atrás, são vistas como ativos de segunda classe. Foram compradas na ânsia de se criar uma área de negócio que a Vale não tinha ainda, igualando-se a BHP Billiton, Rio Tinto, Anglo American e Xstrata. Já em Moçambique, o ativo é considerado um dos melhores do mundo. A empresa começa a produzir em julho, porém até agora ainda não resolveu o problema de escoamento ferroviário do produto até um porto no Oceano Índico. O novo presidente da Vale, afirmam, terá de ser mais discreto, afeito à baixa exposição e menos personalista e deverá estar aberto a um pacto para pôr fim a pendências da empresa, como a dos royalties. Hoje haverá reunião prévia de acionistas para homologação e contratação da empresa de seleção de executivos para escolher três nomes no mercado. Na quinta-feira, os acionistas indicam o futuro diretor-presidente, com base na lista tríplice preparada pela consultoria. (Colaborou Francisco Góes, do Rio)

Com fundos e BNDESPar, governo retomou controle

Autor(es): Ivo Ribeiro e Silvia Fregoni | De São Paulo

Valor Econômico - 04/04/2011 http://clippingmp.planejamento.gov.br/cadastros/noticias/2011/4/4/com-fundos-e-bndespar-governo-retomou-controle

O perfil da Valepar, holding que controla a Vale, sofreu grande mudança desde a privatização da mineradora, em 6 de maio de 1997. A imagem de empresa de controle privado aos poucos foi perdendo coloração. A desfiguração da Valepar, com o correr dos anos, contribuiu na polêmica sucessão do presidente da mineradora, Roger Agnelli. Explicitamente, hoje, governo e fundos de pensão estatais, por mais que não se reconheça, têm preponderância no controle da Vale, embora sem poder absoluto nas decisões estratégicas da companhia, como troca de presidente. Os fundos de pensão - Previ, Petros, Funcef e Funcesp - reunidos na holding Litel, e o governo, via BNDESPar, atingiram 60,5% do capital votante e 67,5% do capital total da Valepar. Logo após sua privatização, tinham, juntos, 35%. Era clara a predominância de acionistas privados, liderados pela Cia. Siderúrgica Nacional (CSN), de Benjamin Steinbruch, que formou o Consórcio Brasil para disputar o leilão contra o grupo Votorantim, de Antônio Ermírio de Moraes. Os principais movimentos acionários da Valepar - com entrada e saída de grupos - ocorreram até novembro de 2003. Mas foi até o início de 2001 o período marcado por relações conturbadas entre os sócios. Isso se deveu principalmente a conflitos de interesses surgidos com a CSN. Além disso, o estilo agressivo de gestão de Steinbruch, que presidia o conselho e a diretoria executiva da Vale, aprofundou a crise entre os acionistas. Concluiu-se que a solução, para dar liberdade de rumo e gestão à mineradora, seria tirar a CSN da Vale. O caminho foi o descruzamento de participações, uma vez que Vale, Previ e Bradesco eram acionistas da siderúrgica e esta tinha 32% da Valepar. Com a saída da CSN, em março de 2001, depois de complexa, longa e desgastante negociação com Steinbruch, na qual Roger Agnelli exerceu papel de mediador, conforme relatou ao Valor certa vez, a presença dos fundos de pensão na Valepar ganhou força. A Litel, com peso majoritário da Previ (mais de 80%), tornou se sua principal acionista, com 39%. Ficou com a maior parte das ações da CSN, sendo acompanhada pelo Bradesco, que ficou com 14% por meio da Babié Participações. Esses papéis, depois, foram transferidos a Bradespar, braço de investimentos do banco criado em 2000. A Sweet River, que agora tinha Billiton, Bank of América, Goldman Sachs e Lehman Brothers, ficou de fora dessa operação. Steinbruch, com apoio financeiro do BNDES, da Previ e do Bradesco, ficou com as ações que Previ e o banco tinham na CSN, tornando-se o acionista controlador da companhia. A participação da Vale na siderúrgica, em torno de 10%, ficou com a Valia, fundo de pensão dos empregados da mineradora. Com essa mudança, que buscou trazer paz interna na empresa, Agnelli, que era presidente da Bradespar, e do conselho da Vale desde maio de 2000, assumiu aos poucos os rumos da companhia. Em julho de 2001, com cerca de 33% das ações da Valepar (direta e indiretamente), o Bradesco indicou Agnelli para presidir a Vale, enquanto a Previ ficou com a presidência do conselho de administração. O Bradesco tinha presença na Valepar por meio de dois veículos: Elétron S.A. e Babié /Bradespar. Na Elétron, passou a ter 85,6% de participação (correspondente a 17,75% da Valepar) após converter debêntures desse fundo, criado pelo Opportunity, em parceria com o Citibank, para disputar o leilão da Vale. O Bradesco, que tinha sido um dos avaliadores da Vale para o leilão, adquiriu os papéis por cerca de US$ 600 milhões logo após a privatização e fez a conversão em ações um ano depois. Na época do descruzamento de participações de Vale e CSN, a BNDESPar já havia transferido suas ações na Valepar ao InvestVale, clube dos empregados da empresa, em uma operação de troca de papéis. O clube, que tinha 1% da holding, entregou ao banco os 4% que detinha do capital votante da Vale fora do bloco de controle. Assim, passou a controlar 11,6% da holding. Outra operação que mudou a configuração societária da Valepar foi a incorporação dos 10% de ações ON e 1% de PN da Vale que a Litel tinha fora do bloco de controle. Com esse movimento, consumado em 26 de dezembro de 2002, os fundos passaram a deter 49% do capital votante da Valepar. O último ano de movimentos de acionistas na Valepar foi 2003. De um lado, a Sweet River, então controlada pela BHP Billiton, decidiu sair da Vale. Havia um conflito de interesse estabelecido, pois era concorrente direta da Vale em minério de ferro e outros negócios. De outro lado, em setembro, a trading japonesa Mitsui fechou a compra de 18,2% da Valepar que faziam parte do bloco da Bradespar. A empresa do Bradesco somou 39,4% após aquisições de quase metade dos papéis da Sweet River e da parte do Opportunity na Elétron. Daniel Dantas ficou apenas com 0,02% e foi feita uma cisão do fundo. A venda de parte de sua participação para a Mitsui, por R$ 2,5 bilhões, deu alívio financeiro a Bradespar, permitindo abater uma dívida de R$ 2 bilhões. A parte da Sweet River que ficou com os fundos, por meio da Litela, foi transformadas em ações preferenciais dentro da Valepar para não infringir os limites de cada sócio no equilíbrio de forças previsto no acordo de acionistas. Em novembro de 2003, alvo de grande polêmica, e que permitiu a volta direta do governo à Valepar, foi a aquisição dos 11,6% do InvestVale pelo BNDES. O então presidente do banco, Carlos Lessa, em uma decisão que demorou apenas três dias, decidiu pela compra dessa fatia para evitar que as ações fossem vendidas a Mitsui, que, com isso, superaria 25% e passaria a ter direitos de veto nas decisões estratégicas da Vale. O banco tinha direito de preferência. Antes, Lessa também tentara ficar com as ações da Bradespar vendidas à Mitsui, mas foi impedido "por uma orientação superior" de interferir na negociação, conforme disse em entrevistas. A operação custou ao BNDES R$ 1,5 bilhão. Pelo valor de marcado da empresa na sexta-feira, essa fatia vale mais de R$ 11 bilhões, sem considerar prêmio de controle. Mas, pela forma como foi realizada, recebeu críticas na época, e Lessa, severa repreensão do presidente Lula por não ter sido avisado da decisão. Com todas as mudanças ocorridas, a Valepar passou a deter 53,6% do capital votante da Vale, e 33,3% do capital total.