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As empresas cooperativistas passam por um processo de aglutinação, por meio de fusões e aquisições, no Brasil. O movimento é capitaneado pelo setor agropecuário, de acordo com a Organização Brasileira das Cooperativas (OCB). Outra tendência do modelo, no campo, é a industrialização: cooperados paranaenses devem investir R$ 1,1 bilhão em projetos de agroindústria e armazenagem ao longo deste ano.
De um total de R$ 1,3 bilhão, em investimentos previstos para 2012, 85% estão empenhados para a construção de silos, moinhos e frigoríficos, além da execução de compras e ampliações da área industrial, segundo a Organização das Cooperativas do Estado do Paraná (Ocepar), que reuniu sua assembleia na semana passada e elaborou a estimativa.
"A armazenagem é o grande demandador de investimentos das cooperativas", afirma o gerente do campo técnico-econômico da Ocepar, Flávio Turra. São R$ 486 milhões em aportes que, basicamente, vão para a construção de silos graneleiros, ampliando a capacidade dos armazéns gerais do Paraná para 28,5 milhões de toneladas estáticas - hoje, o estado é capaz de armazenar 27 milhões, a granel.
Com isso, as safras ganham um novo suporte - insuficiente, até então -, a indústria recebe apoio logístico e a segregação de GRÃOS avança, o que importa particularmente para a cultura do trigo, que está chamando a atenção dos cooperados paranaenses.
"Até nos surpreendeu quando fizemos o levantamento, pois o trigo passou a liderar os investimentos", afirma Turra, explicando que os triticultores buscam liquidez financeira por meio do processo de industrialização, ou seja, com a construção de moinhos para transformar o próprio grão em farinha.
Em se tratando de pecuária, os investimentos empenhados somam R$ 275 milhões e envolvem a aquisição de um abatedouro de aves no Município de Ubiratan, a construção de dois frigoríficos em São João e Mandaguari, ampliações de plantas industriais e compra de maquinário.
Dados fornecidos pela Ocepar mostram que, no ano passado, a movimentação do sistema cooperativista paranaense (estimado em R$ 32 bilhões) teve alta de 21%, em comparação ao faturamento obtido em 2010. As 240 cooperativas que integram a organização congregam 745 mil cooperados e geram 65 mil empregos diretos (dos quais 36,2% são mulheres). O impulso no processo de industrialização irá gerar pelo menos cinco mil empregos diretos, garante a Ocepar.
"A evolução do modelo cooperativista no setor rural é bem marcada pelo processo de agroindustrialização, com o qual a cooperativa agrega mais valor a seu produto e atrai mais funcionários", analisa o superintendente da OCB, Renato Nóbile.
Mas este não é, segundo o representante, o único processo pelo qual passam as cooperativas do setor agropecuário, que lideram, com 1.523 empresas, o modelo cooperativista no Brasil.
Uma tendência (já em curso) do mercado da cooperação é o que Nóbile prefere chamar de "aglutinação": a quantidade de cooperativas decresce em todos os setores desde 2008 - quando eram 7.682 -, chegando a 6.586 empresas no ano passado, de acordo com panorama divulgado pela OCB na última semana. O movimento é explicado por fusões e aquisições.
"Nesse processo, o que mais salta aos olhos são as cooperativas agropecuárias, no campo, e as do ramo de crédito, na cidade", analisa Nóbile (Leia mais na página B1). "Essa tendência [da aglutinação] provoca queda do número de cooperativas, mas crescimento do número de cooperados e de empregados", observa.
Em 2008, as cooperativas empregavam 239 mil pessoas no Brasil. Já no ano passado, eram 296 mil trabalhadores. O número de cooperados também cresceu, no mesmo período, de 7,8 mil para mais de dez mil. Entre todos os setores dentro do modelo cooperativista, o agropecuário é o que mais mobiliza mão de obra: 943 mil cooperados e 155,8 mil empregados em atividade em 2011, de acordo com a OCB.
Para Nóbile, a aglutinação do modelo, por meio de fusões e aquisições, impulsiona a eficiência de gestão, o profissionalismo e a governança das cooperativas. "Ganha-se em escala e redução de custos", diz ele. "A aglutinação sempre foi um tabu, mas tem evoluído muito bem e favorecido as cooperativas", observa, ao pontuar que, no caso dessas empresas, a concentração não deve ter os efeitos negativos do mercado, por assim dizer, concorrencial.
"O modelo cooperativista é bem pulverizado. Por conta disso, a concentração é muito menos prejudicial. O impacto não é o mesmo que causam os grandes conglomerados", garante Nóbile. O representante pontua que "esse processo é ímpar" e lembra que "a ONU [Organização das Nações Unidas] reconheceu 2012 como o ano internacional do cooperativismo".
De um total de R$ 1,3 bilhão, em investimentos previstos para 2012, 85% estão empenhados para a construção de silos, moinhos e frigoríficos, além da execução de compras e ampliações da área industrial, segundo a Organização das Cooperativas do Estado do Paraná (Ocepar), que reuniu sua assembleia na semana passada e elaborou a estimativa.
"A armazenagem é o grande demandador de investimentos das cooperativas", afirma o gerente do campo técnico-econômico da Ocepar, Flávio Turra. São R$ 486 milhões em aportes que, basicamente, vão para a construção de silos graneleiros, ampliando a capacidade dos armazéns gerais do Paraná para 28,5 milhões de toneladas estáticas - hoje, o estado é capaz de armazenar 27 milhões, a granel.
Com isso, as safras ganham um novo suporte - insuficiente, até então -, a indústria recebe apoio logístico e a segregação de GRÃOS avança, o que importa particularmente para a cultura do trigo, que está chamando a atenção dos cooperados paranaenses.
"Até nos surpreendeu quando fizemos o levantamento, pois o trigo passou a liderar os investimentos", afirma Turra, explicando que os triticultores buscam liquidez financeira por meio do processo de industrialização, ou seja, com a construção de moinhos para transformar o próprio grão em farinha.
Em se tratando de pecuária, os investimentos empenhados somam R$ 275 milhões e envolvem a aquisição de um abatedouro de aves no Município de Ubiratan, a construção de dois frigoríficos em São João e Mandaguari, ampliações de plantas industriais e compra de maquinário.
Dados fornecidos pela Ocepar mostram que, no ano passado, a movimentação do sistema cooperativista paranaense (estimado em R$ 32 bilhões) teve alta de 21%, em comparação ao faturamento obtido em 2010. As 240 cooperativas que integram a organização congregam 745 mil cooperados e geram 65 mil empregos diretos (dos quais 36,2% são mulheres). O impulso no processo de industrialização irá gerar pelo menos cinco mil empregos diretos, garante a Ocepar.
"A evolução do modelo cooperativista no setor rural é bem marcada pelo processo de agroindustrialização, com o qual a cooperativa agrega mais valor a seu produto e atrai mais funcionários", analisa o superintendente da OCB, Renato Nóbile.
Mas este não é, segundo o representante, o único processo pelo qual passam as cooperativas do setor agropecuário, que lideram, com 1.523 empresas, o modelo cooperativista no Brasil.
Uma tendência (já em curso) do mercado da cooperação é o que Nóbile prefere chamar de "aglutinação": a quantidade de cooperativas decresce em todos os setores desde 2008 - quando eram 7.682 -, chegando a 6.586 empresas no ano passado, de acordo com panorama divulgado pela OCB na última semana. O movimento é explicado por fusões e aquisições.
"Nesse processo, o que mais salta aos olhos são as cooperativas agropecuárias, no campo, e as do ramo de crédito, na cidade", analisa Nóbile (Leia mais na página B1). "Essa tendência [da aglutinação] provoca queda do número de cooperativas, mas crescimento do número de cooperados e de empregados", observa.
Em 2008, as cooperativas empregavam 239 mil pessoas no Brasil. Já no ano passado, eram 296 mil trabalhadores. O número de cooperados também cresceu, no mesmo período, de 7,8 mil para mais de dez mil. Entre todos os setores dentro do modelo cooperativista, o agropecuário é o que mais mobiliza mão de obra: 943 mil cooperados e 155,8 mil empregados em atividade em 2011, de acordo com a OCB.
Para Nóbile, a aglutinação do modelo, por meio de fusões e aquisições, impulsiona a eficiência de gestão, o profissionalismo e a governança das cooperativas. "Ganha-se em escala e redução de custos", diz ele. "A aglutinação sempre foi um tabu, mas tem evoluído muito bem e favorecido as cooperativas", observa, ao pontuar que, no caso dessas empresas, a concentração não deve ter os efeitos negativos do mercado, por assim dizer, concorrencial.
"O modelo cooperativista é bem pulverizado. Por conta disso, a concentração é muito menos prejudicial. O impacto não é o mesmo que causam os grandes conglomerados", garante Nóbile. O representante pontua que "esse processo é ímpar" e lembra que "a ONU [Organização das Nações Unidas] reconheceu 2012 como o ano internacional do cooperativismo".
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2012 - O ano internacional das cooperativas
Segundo dados da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) de 2010, existem 1.548 cooperativas do ramo agropecuário, com 943 mil produtores associados e geração de 146 mil empregos diretos. Mais do que facilitar a ação coletiva, as cooperativas de produtores agrícolas têm papel fundamental na segurança alimentar, na produção e distribuição de alimentos a preços competitivos e na inserção da AGRICULTURA FAMILIAR aos mercados, entre outros. Neste ano internacional das cooperativas, muitas dessas estruturas no Brasil são exemplos de que há espaço para melhorias na profissionalização da gestão.
Quando nos referimos a Governança Corporativa devemos visualizar as relações entre os donos do negócio e os seus administradores, de forma a conceber um formato de inter-relação que permita que a organização produza todos os resultados almejados por seus donos, de forma sustentável e perene.
Ao verificar o formato de Governança de uma cooperativa é muito comum que nos deparemos com cooperativas em que os associados acumulam o papel de donos e de gestores. A própria lei do cooperativismo induz ao raciocínio de que a cooperativa tenha de ser gerida, no dia a dia, pelos cooperados, na medida em que determina que aquela organização deva ser administrada por uma diretoria ou um conselho de administração composto exclusivamente por cooperados.
Muitas cooperativas, especialmente aquelas que experimentam um crescimento que torna sua administração cada vez mais complexa, passam a se deparar com a necessidade de criar estruturas de gestão mais robustas e capazes de dar respostas adequadas a esse crescimento.
Nesse momento, o administrador/cooperado passa a ter a necessidade de estar acompanhado de gestores profissionais e experientes. Devemos lembrar que uma cooperativa é formada por pessoas que se dedicam a um negócio fundamental, que muitas vezes distancia-se daquele desenvolvido pela cooperativa. É o caso da cooperativa médica. Os cooperados que assumem sua administração necessariamente são médicos, cuja competência e prática estão relacionadas com a área e não com a gestão de um complexo negócio ligado à administração de planos de saúde e prestação de serviços aos cooperados.
É inevitável que, diante da referida complexidade, os cooperados lancem mão de uma estrutura de governança apta a dotar a cooperativa de ferramentas de controle e gestão capazes de enfrentar os desafios de se administrar uma verdadeira empresa, inserida em um mercado altamente profissionalizado e competitivo. Por essa razão é natural que a cooperativa se veja diante da contingência de adotar as melhores práticas de Governança com a separação entre os diversos âmbitos de decisão.
A assembléia geral que tem a incumbência de escolher os cooperados que irão compor um conselho de administração e um conselho fiscal. Aquele um órgão colegiado que tem a função primordial de definir o planejamento estratégico da cooperativa, escolher os gestores profissionais (diretoria) e monitorar e fiscalizar a gestão. O conselho fiscal, por sua vez, tem a competência de fiscalizar a atuação do próprio conselho de administração e da diretoria. Este sistema é um sistema de delegação típico. Os cooperados delegam para o conselho de administração determinadas atribuições e, por sua vez, referido conselho delega para a diretoria a gestão do dia a dia da organização.
Se, por um lado, esse sistema de delegação é fundamental em uma organização mais complexa, por outro, tal delegação pressupõe a existência de ferramentas de controle capazes de trazer a necessária segurança aos donos do negócio. Os cooperados delegam atribuições ao conselho de administração, mas contam com o trabalho do conselho fiscal a monitorar aquele órgão.
Por sua vez, o conselho de administração nomeia uma diretoria que deve implementar no dia a dia as suas deliberações. Esse conselho conta com duas ferramentas fundamentais para visualizar se a diretoria está exercendo de forma adequada suas atribuições: a) a contratação de uma empresa de auditoria externa idônea e eficiente e b) a criação de relatórios operacionais e financeiros adequados e aptos a indicar com precisão a saúde financeira da organização e medir a eficiência da gestão.
Com esse mecanismo em funcionamento os agentes da Governança (assembléia de cooperados, conselho de administração, conselho fiscal, auditoria independente e diretoria executiva) terão plenas condições de fazer com que a cooperativa cumpra seu grande objetivo que é atender de forma eficiente seus cooperados e clientes.
Quando nos referimos a Governança Corporativa devemos visualizar as relações entre os donos do negócio e os seus administradores, de forma a conceber um formato de inter-relação que permita que a organização produza todos os resultados almejados por seus donos, de forma sustentável e perene.
Ao verificar o formato de Governança de uma cooperativa é muito comum que nos deparemos com cooperativas em que os associados acumulam o papel de donos e de gestores. A própria lei do cooperativismo induz ao raciocínio de que a cooperativa tenha de ser gerida, no dia a dia, pelos cooperados, na medida em que determina que aquela organização deva ser administrada por uma diretoria ou um conselho de administração composto exclusivamente por cooperados.
Muitas cooperativas, especialmente aquelas que experimentam um crescimento que torna sua administração cada vez mais complexa, passam a se deparar com a necessidade de criar estruturas de gestão mais robustas e capazes de dar respostas adequadas a esse crescimento.
Nesse momento, o administrador/cooperado passa a ter a necessidade de estar acompanhado de gestores profissionais e experientes. Devemos lembrar que uma cooperativa é formada por pessoas que se dedicam a um negócio fundamental, que muitas vezes distancia-se daquele desenvolvido pela cooperativa. É o caso da cooperativa médica. Os cooperados que assumem sua administração necessariamente são médicos, cuja competência e prática estão relacionadas com a área e não com a gestão de um complexo negócio ligado à administração de planos de saúde e prestação de serviços aos cooperados.
É inevitável que, diante da referida complexidade, os cooperados lancem mão de uma estrutura de governança apta a dotar a cooperativa de ferramentas de controle e gestão capazes de enfrentar os desafios de se administrar uma verdadeira empresa, inserida em um mercado altamente profissionalizado e competitivo. Por essa razão é natural que a cooperativa se veja diante da contingência de adotar as melhores práticas de Governança com a separação entre os diversos âmbitos de decisão.
A assembléia geral que tem a incumbência de escolher os cooperados que irão compor um conselho de administração e um conselho fiscal. Aquele um órgão colegiado que tem a função primordial de definir o planejamento estratégico da cooperativa, escolher os gestores profissionais (diretoria) e monitorar e fiscalizar a gestão. O conselho fiscal, por sua vez, tem a competência de fiscalizar a atuação do próprio conselho de administração e da diretoria. Este sistema é um sistema de delegação típico. Os cooperados delegam para o conselho de administração determinadas atribuições e, por sua vez, referido conselho delega para a diretoria a gestão do dia a dia da organização.
Se, por um lado, esse sistema de delegação é fundamental em uma organização mais complexa, por outro, tal delegação pressupõe a existência de ferramentas de controle capazes de trazer a necessária segurança aos donos do negócio. Os cooperados delegam atribuições ao conselho de administração, mas contam com o trabalho do conselho fiscal a monitorar aquele órgão.
Por sua vez, o conselho de administração nomeia uma diretoria que deve implementar no dia a dia as suas deliberações. Esse conselho conta com duas ferramentas fundamentais para visualizar se a diretoria está exercendo de forma adequada suas atribuições: a) a contratação de uma empresa de auditoria externa idônea e eficiente e b) a criação de relatórios operacionais e financeiros adequados e aptos a indicar com precisão a saúde financeira da organização e medir a eficiência da gestão.
Com esse mecanismo em funcionamento os agentes da Governança (assembléia de cooperados, conselho de administração, conselho fiscal, auditoria independente e diretoria executiva) terão plenas condições de fazer com que a cooperativa cumpra seu grande objetivo que é atender de forma eficiente seus cooperados e clientes.
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