Foi depois de uma palestra apocalíptica sobre o futuro da aviação em Berlim que os Amaro decidiram apressar as conversas com a LAN, que já duravam seis anos
Pergunte aos irmãos Mauricio e Maria Claudia Amaro como eles se sentem após o fechamento do negócio entre a TAM, empresa que herdaram do pai, e a chilena LAN e uma sequência de frases grandiloquentes é despejada. "Foi um privilégio fazer uma coisa que acontece poucas vezes na vida de poucas pessoas", diz Maurício. "Estamos falando de integrar a América do Sul", diz Maria Cláudia. Uma semana após a criação da gigante Latam - um negócio que parte do mercado interpretou como venda e que a TAM chamou de "combinação" -, os dois concederam entrevista exclusiva ao Estado em seu escritório em São Paulo.
TAM e LAN conversam sobre uma associação há seis anos. Por que agora deu certo?
Mauricio: Houve conversas sérias, que esbarraram em momentos de vida diferentes ou em diferentes expectativas de preço. Mas, nos últimos anos, acompanhamos um movimento de consolidação muito forte do setor e de liberalização do mercado brasileiro. Esse é um negócio alavancado, as empresas precisam de muito caixa para sobreviver. Para a maioria das companhias do mundo, do ponto de vista financeiro, esse é um negócio que não merece existir. São poucas as que remuneram o capital e a TAM, historicamente, é uma delas. Mas começa a ter problemas por causa da liberalização. Para se ter uma ideia, a Latam será ligeiramente inferior à US Airways, que é uma empresa média americana, está na quinta posição do ranking por número de passageiros. Mas nós vamos ficar pequenos para competir com as empresas estrangeiras que querem entrar no Brasil.
Mas qual foi o gatilho?
Mauricio: No início ano, estivemos em Berlim em um evento da Iata (International Air Transport Association) e nos encontramos com a LAN. O tema da conferência foi consolidação e foi anunciado que, até 2050, haverá apenas de dez a 12 grupos no mundo. Nós nos deparamos com a necessidade de resolver nossa vida. E aí fomos jantar com os Cueto para conversar.
E como vocês chegaram a essa estrutura societária complexa?
Mauricio: A primeira coisa foi fazer um acordo que respeitasse o equilíbrio de poder entre as famílias. Depois, os advogados chegaram a um modelo que respeitasse a lei.
Maria Claudia: Muito se falou do direito de veto aqui, mas também temos poder de veto lá. O compartilhamento de poder é equânime.
Se Amaro e Cueto não chegarem a um consenso para votar, o que pode acontecer?
Mauricio: Eu acredito que teremos de buscar o consenso de alguma maneira. O desempate forçado não é bom para ninguém. Mas, se tivermos de buscá-lo, está prevista uma mediação.
Quem seria esse mediador?
Mauricio: Prefiro não dar nomes porque estamos construindo nosso pacto de acionistas. Os Cueto virão para o Brasil em breve para discutirmos isso. Mas seria um mediador, preferencialmente externo, para que a gente possa arbitrar a questão antes de levar ao conselho. A diferença entre a LAN e a TAM é que, apesar de a brasileira estar há seis anos na Bolsa e ter mais de 50% do seu capital no mercado, os sócios nunca se aglutinaram organizadamente para votar em nível de conselho. Então a sensação é quase como se o controle absoluto fosse nosso. Na LAN, os fundos de pensão são fortes, têm voz ativa no conselho e na governança. Então os Cueto estão acostumados com uma dinâmica societária. Não prevemos a possibilidade real de ter um grande impasse, uma briga.
Esses fundos podem votar juntos e se sobrepor aos Cueto e Amaro?
Mauricio: Tradicionalmente, eles não votam juntos. Não acredito que os fundos se organizarão para ter um voto que se sobreponha ao das famílias, que terão 38% da Latam. Eles devem representar cerca de 20 a 30% do capital da LAN e serão diluídos com o tempo. O maior fundo da LAN tem 8% e cairá para 5%. Você teria de ter cinco ou seis fundos juntos para rivalizar.
Antes da LAN, vocês chegaram a negociar com a Gol?
Maria Claudia: Não é verdade. No Brasil de hoje eu não vejo nem espaço para que isso acontecesse. As melhores fusões são aquelas em que não há muita sobreposição. É o caso de LAN e TAM. A gente se complementa. Então imagina você fundir duas empresas que operam praticamente nos mesmos lugares? O Brasil fala tanto do duopólio, como é que nós íamos fazer um monopólio?
Mauricio: A economia de custo de uma fusão TAM e Gol seria a custo de milhares de empregos. Isso não é aprovado nos dias de hoje.
O presidente teria pedido uma empresa nacional...
Maria Claudia: O presidente, em momento nenhum, falou isso. Ele teve uma reação bastante positiva à notícia da Latam, que foi dada a ele após o fechamento do negócio.
Mas antes vocês devem ter sondado para ver se havia uma boa receptividade no governo. É difícil fazer um negócio desse tamanho sem ter um sinal, não?Maria Claudia: A gente pergunta um pouco. Não fala direito o que é...
A Gol está muito próxima da TAM em participação de mercado e as novas companhias estão ganhando espaço. O cenário mais concorrido no Brasil influenciou o negócio?
Maria Claudia: O mercado brasileiro é provavelmente o mais cobiçado do mundo por grandes empresas. Vamos ver coisas acontecendo aqui que farão com que grandes companhias tentem entrar nos próximos anos. Hoje é difícil? É, mas vai ficar ainda mais. Mas não é isso que faz você correr para um negócio desse.
Quais serão as suas tarefas na empresa agora?
Mauricio: Desde dezembro eu parei de pilotar comercialmente. Agora vou me dedicar muito à presidência do conselho da Latam, ao relacionamento político-institucional nos países hispânicos onde a empresa opera. Passarei uma parte do meu tempo no Chile. Vou procurar uma casa lá.
Maria Claudia: Eu tirei o pé do marketing e me dedico mais à área do serviço e das pessoas (RH). Nessa nova fase, vou continuar no conselho da TAM Linhas Aéreas e vou me dedicar aos comitês de produtos, pessoas e integração da Latam.
Como vocês decidiram quem ia assumir cada cargo?
Maria Claudia: Foi na minha casa, dentro do meu quarto. Eu perguntei para o Mauricio: você quer ser presidente do conselho? Ele disse que estava disposto. E é isso. Eu já sou presidente do conselho da TAM Linhas Aéreas e preciso me dedicar à integração cultural. No meu caso, não vou me mudar para o Chile.
Na expansão da Latam, que marca vai ficar: TAM ou LAN?
Maria Claudia: Acho prematuro responder. Temos de avaliar o que é melhor para as duas lá na frente. Mauricio: Acho difícil abrir mão de uma das marcas. O ideal seria a criação de uma terceira marca, mas isso no médio e longo prazo.
Como foram os bastidores dessa negociação?
Mauricio: Começou com a viagem até Berlim. Depois, os Cueto vieram para cá e jantamos na casa da minha mãe até de madrugada. Aí nos encontramos em Buenos Aires. De todas as vezes que saímos para jantar, eu devo ter fumado uns 100 charutos. Não aguento mais fumar charuto com o Enrique Cueto (risos).
Maria Claudia: E eu não aguento mais o charuto deles (risos). Em Buenos Aires, em junho, já estávamos com a nossa equipe e a deles (de assessores e advogados). E essa história foi engraçadíssima. Estava acontecendo um encontro dos agentes do Amadeus (sistema de TI para a venda de passagens usado pelas companhias aéreas) no mesmo hotel que o nosso.
Mauricio: Eles reconheceram o Enrique Cueto e a Maria Claudia. Tivemos de almoçar escondidos dentro de uma sala de reunião.
Maria Claudia: Comemos sanduíche seco com batata frita murcha.
Mauricio: Aí, dez dias depois, fomos para Nova York. Desta vez, cada um ficou em um hotel diferente para preservar o sigilo.
Havia um plano B caso o negócio não tivesse dado certo?
Mauricio: Já tínhamos outras empresas no radar, algumas ideias do que poderíamos fazer. Nesse setor e nesse continente, todos falam com todos. Mas a fusão mais valiosa do continente era essa.
E do ponto de vista do investimento da família, o que significou o negócio?
Mauricio: Estamos satisfeitos com o negócio do ponto de vista patrimonial. Vamos continuar no negócio no médio e longo prazo e vamos olhar outras coisas. O futuro da empresa familiar é profissionalizar e vender. Obviamente, não é tão simples. Mas acho inevitável a diluição do capital. Os negócios crescem. E nós vamos ter mais liberdade de buscar outras coisas que nos deem prazer. Nossos filhos vão poder escolher o que querem fazer - que não é, necessariamente, trabalhar em uma empresa aérea.
Vocês pretendem continuar na empresa?
Mauricio: No médio prazo, sim.
Maria Claudia: Por enquanto, sim. É até complicado falar isso para mim. Aprendi a andar de bicicleta na TAM. Dizer que fizemos o negócio para colocar o pijama, isso não.
Vocês já têm outros negócios?
Maria Claudia: Eu começo a pensar, mas não sei ainda.
Mauricio: Eu e minha esposa temos uma distribuição de chocolate orgânico e a gente pensa em expandir para outras áreas no food service. Acho legal ter vida fora da aviação.
Que legado vocês vão deixar para a TAM?
Mauricio: Nosso pai levou a TAM à liderança no mercado doméstico. Nós tivemos a competência e a sorte de aumentar o seu tamanho em quatro vezes. O nosso grande legado foi ter chegado a esse porte e, agora, ter criado a maior empresa da América Latina, com a LAN.
No setor aéreo, há muito mais histórias de fracasso que de sucesso.
Mauricio: Nos 50 anos de Iata, as empresas-membro deram um retorno de 0,1%.
Por que as pessoas ainda querem ter companhias aéreas?
Maria Claudia: É essa paixão que as pessoas têm. Eu também me faço a mesma pergunta (risos).
Justiça decreta falência da Flex, antiga Varig
| O Estado de S. Paulo - 21/08/2010 |
| http://clippingmp.planejamento.gov.br/cadastros/noticias/2010/8/21/justica-decreta-falencia-da-flex-antiga-varig |
Com dívidas estimadas em R$ 7 bilhões, o grupo Varig foi o primeiro do país a pedir a recuperação judicial
A juíza Márcia Cunha de Carvalho, em exercício na 1ª Vara Empresarial do Rio, decretou a falência da antiga Varig, que atualmente operava com a bandeira Flex, e de duas outras empresas do grupo: Rio Sul Linhas Aéreas e Nordeste Linhas Aéreas. A decisão foi tomada a partir de pedido do próprio administrador e gestor judicial da companhia. Ele informou ao Judiciário fluminense que as empresas - em recuperação judicial há cinco anos - não têm como pagar suas dívidas.
Para não causar a interrupção do tráfego aéreo e a desvalorização dos ativos, a juíza Márcia Cunha determinou que a antiga Varig continue operando, por duas semanas, os serviços de comunicação por meio de estações de rádio que orientam os pilotos nas decolagens e pousos. Depois desse prazo, a atividade, que estava seriamente ameaçada por atrasos nos pagamentos de salários dos operadores, será transferida para a empresa de aviação TRIP.
O Centro Integrado de Defesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo (Cindacta II) chegou a ser consultado pela Justiça sobre a possibilidade de assumir a atividade. O órgão, porém, durante reunião realizada no Fórum do Rio, informou que não teria condições de realizar a tarefa, mesmo temporariamente, e que se o serviço fosse paralisado, o tráfego aéreo civil seria interrompido nas áreas afetadas.
"Como a empresa TRIP S/A tem interesse em assumir a prestação do serviço de comunicação, mas necessita de prazo para vencer trâmites internos (...), torna-se imperioso que as requerentes, mesmo após o decreto de falência, dêem continuação à prestação do serviço de comunicação, por duas semanas, até que formalizada a transferência da autorização do Cindacta II", escreveu a juíza na sentença.
O centro de treinamento de aeronautas, que é utilizado também por outras companhias, será mantido em funcionamento até a sua alienação judicial. O objetivo, segundo a juíza Márcia Cunha, é "não causar desvalorização dos ativos nem prejuízos a terceiros e ao público consumidor de transporte aéreo". Um perito já foi nomeado por ela para realizar a avaliação judicial da atividade.
Os demais estabelecimentos da antiga Varig não envolvidos no funcionamento das estações de rádio e do centro de treinamento serão lacrados, no prazo de 48 horas, por oficiais de justiça. A juíza fixou ainda prazo de 15 dias para que os credores que não estejam incluídos no quadro da recuperação judicial apresentem suas habilitações de crédito. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e a Bovespa serão comunicadas sobre o decreto de falência.
Em sua sentença, a juíza Márcia Cunha afirmou que, desde que o pedido de recuperação judicial do grupo Varig foi deferido, em 22 de junho de 2005, todos os esforços foram realizados para possibilitar não apenas a superação da grave crise, como também para preservar os interesses públicos. Os alvos eram, especialmente, a manutenção das atividades econômicas e a conseqüente preservação dos empregos.
"Para tal, foram efetuadas alienações de ativos (...), como a transferência de controle das sociedades VarigLog e VEM e alienação judicial da unidade produtiva, com a transferência da marca Varig e de diversas linhas de voo, nacionais e internacionais. Com isso, além da preservação de milhares de postos de trabalho, manteve-se a geração de riquezas produtivas, o que reflete, também, na manutenção de arrecadação de tributos nas três esferas da Federação", destacou.
A juíza atribuiu a "contingências políticas e econômicas", o fato de a antiga Varig não ter conseguido superar a grave crise financeira e patrimonial na qual estava mergulhada há algumas décadas.
Histórias
Com dívidas estimadas em R$ 7 bilhões, o grupo Varig foi o primeiro do país a pedir a recuperação judicial, em 17 de junho de 2005, quatro meses depois da promulgação da nova Lei de Falências. Na ocasião, o TJ do Rio designou uma comissão de juízes para cuidar do processo. Após 13 meses de intensas negociações e procedimentos jurídicos, a parte sem dívidas da companhia e com a marca Varig foi vendida, em 20 de julho de 2006, para sua ex-subsidiária VarigLog pelo preço mínimo de US$ 24 milhões, mais obrigações, como a manutenção do programa de milhagens e passagens emitidas, dentre outras.
Também como parte do pagamento aos credores, a VarigLog emitiu duas debêntures com valor de face de R$ 50 milhões, cada uma, e validade de dez anos. Caso as debêntures fossem pagas à vista, o valor de cada uma delas cairia para R$ 41.481.000,00. No total, a proposta da vencedora do leilão contemplava a promessa de investimentos da ordem de US$ 485 milhões. Em março de 2007, a Nova Varig foi comprada pela Gol, que herdou as obrigações anteriormente firmadas.
A antiga Varig, que passou a se chamar Flex, seguiu em recuperação judicial. A empresa voltou a operar com apenas um avião, fazendo vôos para a própria Gol/Varig, por meio de acordos. Além desse contrato, a empresa completava sua receita com o centro de treinamento de pilotos, uma rádio e o aluguel de imóveis.
A maior esperança de sobrevivência da companhia repousava, porém, na ação que cobra da União cerca de R$ 4 bilhões por perdas com o congelamento de tarifas nos anos 80 e 90. A empresa ganhou a questão no Superior Tribunal de Justiça (STJ), mas a disputa judicial seguiu para o Supremo Tribunal Federal, onde ainda será julgada.
Lan e TAM se unem para encarar maior concorrência
| Valor Econômico - 19/08/2010 |
|
A união entre Lan e TAM para a constituição da Latam Airlines, com predomínio acionário dos sócios chilenos, reúne as duas maiores companhias regionais em uma investida que as fortalece no mercado sul-americano ante os concorrentes estrangeiros que virão com a inexorável abertura do espaço aéreo do continente. Ao mesmo tempo, prepara o terreno para que a nova companhia possa tirar todo o proveito do veloz crescimento do número de passageiros em uma das regiões de maior expansão para a aviação comercial. O movimento de fusão das companhias aéreas se intensificou após uma série de desastres que foram tirando do ar as companhias mais débeis. Os últimos tempos foram particularmente difíceis para as empresas do setor. O atentado de 11 de Setembro golpeou-lhes as receitas, enquanto a disparada do petróleo até 2008 jogou seus custos para o espaço. E o declínio das cotações do petróleo não foi exatamente uma bênção, porque veio como consequência de uma das maiores crises financeiras da história. Assim, a onda de fusões no mundo rico, capitaneada pelas melhores, como a British Airways (Iberia), Air France (KLM e Alitalia) e Lufthansa (Swiss, British Midland), de certa maneira mostrou a "sobrevivência dos mais aptos", com a absorção das companhias que enfrentavam dificuldades pelos mais variados motivos. Além disso, as aquisições ocorreram em mercados maduros e de baixo crescimento relativo e seus motivos principais foram a busca de escala e a desesperada necessidade de cortes de custos. A consolidação, entretanto, se deu nos mercados continentais e atingiu também as companhias aéreas de baixo custo. A seletividade causada por ambiente econômico adverso e forte concorrência colocou também desafios para os vários ingressantes que ofertam voos a baixo custo. Enquanto essas versáteis empresas se ativeram basicamente aos voos "domésticos" de curta distância, as grandes companhias, ao absorverem seus grandes concorrentes na região, estavam igualmente ampliando suas fatias no mercado global. Mesmo nos EUA, alianças e fusões visaram prioritariamente o gigantesco mercado doméstico, hoje brutalmente atingido pela recessão. Quase todas as maiores empresas nacionais se uniram a outras - a American Airlines é a solitária exceção. O próximo passo, esboçado, mas ainda não concretizado, será o das grandes fusões transcontinentais. A criação da Latam aparentemente visa aproveitar as oportunidades que o atraso da consolidação no mercado latino-americano propicia. A nova empresa, assim, não nasce, diferentemente das aquisições ocorridas no Velho Mundo, da absorção de empresas em apuros, e sim entre duas companhias ainda em boa forma. Juntas, Lan e TAM terão US$ 8,5 bilhões de faturamento, voarão para 115 destinos em 23 países e ocuparão a 11ª posição entre as maiores do mundo em passageiros transportados (45, 8 milhões em 2009). A sinergia estimada da união é de US$ 400 milhões. Se ela der certo, o que nunca está garantido, a Latam terá força suficiente para enfrentar rivais estrangeiros - ou aliar-se a eles em melhores condições. A Lan é forte nas rotas do Pacífico e a TAM tem boa presença no Atlântico. A TAM, que já detém 86% dos voos internacionais que partem do Brasil, dá um golpe na Gol ao se juntar à Lan, que por sua vez temia as estocadas da Gol no mercado chileno. Por outro lado, a Lan, forte no Chile, Argentina, Peru e Equador, ganha presença vital no mercado brasileiro e muda radicalmente a escala de suas operações. A fusão com predominância acionária dos chilenos, em um formato peculiar destinado a atender as exigências legais, não elimina o ambiente competitivo. Uma fatia de 16,7% do mercado brasileiro - e crescente - foi conquistada pela Avianca, Webjet, Azul e Trip. De certa forma, as grandes, como Gol e TAM, estão protegidas das concorrentes de baixo custo porque a receita para que elas prosperem é obter alta lucratividade fora dos grandes centros de tráfego aéreo, e o Brasil tem poucos aeroportos regionais. O mercado deve saltar dos 77 milhões de passageiros em 2009 para cerca de 120 milhões em 2014 e as pequenas têm chances de capturar parte dos novos clientes, egressos das classes C e D. A permissão para a aquisição de até 49% das empresas nacionais deve insuflar mais dinheiro na competição, contra a qual Lan e TAM se precaveram. |
Pedido de patente passa a ser estratégico para Embraer
| Autor(es): Virgínia Silveira, para o Valor, de São José dos Campos |
| Valor Econômico - 19/08/2010 |
| http://clippingmp.planejamento.gov.br/cadastros/noticias/2010/8/19/pedido-de-patente-passa-a-ser-estrategico-para-embraer |
As empresas brasileiras do setor aeroespacial e de defesa tem aumentado o uso de patentes para a proteção de direitos sobre inovações tecnológicas, processo que até 2006 praticamente não existia. Na Embraer, por exemplo, a maior empresa do setor e a terceira do mundo no segmento de aviação comercial, registrou menos de 10 patentes em quase 40 anos de existência. A partir de 2006, no entanto, mudou a sua estratégia ao criar uma área só para cuidar do tema da propriedade intelectual e, desde então, já contabiliza um total de 70 patentes pleiteadas e outros 170 pedidos de extensão para outros países. "A empresa precisa proteger o seu patrimônio intangível e a utilização de patentes é uma das formas que ela tem para se assegurar de que não está infringindo a patente de terceiros ou qualquer outro tipo de regulamento internacional que possa afetar a operação dos seus aviões", disse o gerente de Programa de Desenvolvimento Tecnológico da companhia, Francisco Ferreira Gomes Filho, que participou de um workshop sobre o tema das patentes, semana passada, em São José dos Campos (SP). Ao disseminar a cultura da proteção do conhecimento, segundo Gomes Filho, a empresa também está valorizando o processo criativo da sua força de trabalho e estimulando ainda mais a inovação dos seus engenheiros, que veem na patente uma forma de reconhecimento do trabalho inovador. "A Embraer avalia a necessidade de uma patente com base em sua estratégia de negócios. Às vezes é mais vantajoso que determinado conhecimento seja mantido em sigilo, principalmente quando a exposição de detalhes do projeto representa um risco para a empresa", explica. Historicamente, as empresas do setor aeroespacial e de defesa no Brasil não privilegiam o uso de patentes para a proteção de direitos sobre inovações tecnológicas e o segredo industrial sempre foi a principal forma de proteção do valor criado. O Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), principal reduto da tecnologia aeroespacial do país, registrou apenas seis patentes entre os anos de 1984 e 1998, de acordo com dados do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi). A partir de 2002 até o ano passado, o total de patentes registradas pelo Instituto foi de 16, enquanto que universidades como a Unicamp tem em seu histórico um total de 591 patentes. "A origem do problema está no desconhecimento e também na necessidade de rapidez. As empresas desse setor pensam que o processo de patentear custa muito dinheiro, utiliza uma carga administrativa muito grande e depois não sabem o que fazer com elas", explica Alejandro Klecker, principal executivo do grupo espanhol Clarke, Modet, uma das líderes mundiais na área de propriedade intelectual. O executivo alerta, no entanto, que se a empresa não tem propriedade intelectual, ela não existe no mercado internacional de tecnologia. "A proteção do conhecimento já se tornou um indicador para justificar um investimento. Na Siemens, para cada US$ 500 mil de desenvolvimento tem de haver uma patente. O investidor quer saber para onde está indo o dinheiro do acionista". O governo espanhol, segundo Klecker, só subvenciona o desenvolvimento que termina em patente. "Não somos nenhuma potência tecnológica para dedicarmos os poucos recursos que temos em investigação básica", comenta. A Boeing, segundo levantamento feito pelo Centro para a Competitividade e Inovação do Cone Leste Paulista (Cecompi), é a empresa no mundo com maior número de patentes depositadas (6.011) e também a que apresentou o maior crescimento do setor, com 170%, no período de 2000 a 2005. A Airbus aparece em segundo lugar, com 2.075 patentes e a Bombardier vem em terceiro, com 935. Durante esse período, a Embraer era titular de apenas seis patentes. Números mais recentes apurados junto ao INPI mostram que a Embraer registrou um total de 20 patentes no Brasil e mais 18 nos Estados Unidos. |
Falta de proteção intelectual deixa grandes fabricantes vulneráveis
| Autor(es): Para o Valor, de São José dos Campos |
| Valor Econômico - 19/08/2010 |
| http://clippingmp.planejamento.gov.br/cadastros/noticias/2010/8/19/falta-de-protecao-intelectual-deixa-grandes-fabricantes-vulneraveis |
A área de novos materiais, especialmente os compósitos (formados pela união de dois os mais materiais), segundo estudo feito pelo Centro para a Competitividade e Inovação do Cone Leste Paulista (Cecompi), está entre as que mais registram pedidos de patentes nas empresas aeroespaciais. A Boeing, Airbus e Nasa aparecem entre os principais titulares de patentes sobre compósitos. "A aeronave militar A400 M já tem um total de 500 patentes registradas e o A380 outras 1800", diz o principal executivo da Clarke, Modet, Alejandro Klercke. "Outros fabricantes de aeronaves como a Embraer e a Bombardier encontram-se vulneráveis por ainda não dominarem as tecnologias de materiais com a mesma profundidade da Boeing e da Airbus, principalmente devido ao papel estratégico que os materiais ocupam hoje nos desenvolvimentos de aeronaves mais leves, econômicas e seguras", informa relatório do Cecompi . Para o ex presidente da Embraer Ozires Silva a proteção intelectual da inovação também pode se tornar um diferencial competitivo no mercado e por isso é estratégica para os negócios da empresa. "Na década de 80, a Embraer desenvolveu uma manete única para a aeronave Tucano e nós não registramos a patente. Logo depois a suíça Pilatus aplicou a solução em uma aeronave concorrente do Tucano." De olho no potencial do mercado brasileiro de patentes, a Clarke vai investir no país. "Também vemos grandes possibilidades de negócios na área de transferência de tecnologia, setor que o Brasil tem pouca experiência, mas pode tirar muito proveito." O executivo cita como exemplo o novo cargueiro militar KC-390, que a Embraer está desenvolvendo para a Força Aérea Brasileira (FAB), e o programa de aquisição de caças F-X2. A Clarke faturou US$ 17,8 milhões em 2009 e espera chegar a US$ 20 milhões em 2010. No Brasil, ela tem hoje 56 funcionários. |
|
|
Nenhum comentário:
Postar um comentário